Crypto Basics Series: Las DAO desbloquean cómo estamos hechos para funcionar
Un manual de teoría organizativa y aprovechamiento del potencial humano
Artículo de Zero Mass | Editado por Hiro Kennelly
Nada arriesgado
La historia de las organizaciones es paralela a la historia de las sociedades. Podría decirse que siempre que los seres humanos se reúnen en un orden social estructurado con un propósito concreto, podría considerarse una organización. La última evolución de las organizaciones está surgiendo en forma de organizaciones autónomas descentralizadas (DAO) y es el tipo de organización que hemos estado intentando crear todo este tiempo. Una breve revisión de los estudios organizativos pone de relieve la dirección que han tomado las organizaciones y cómo las DAO pueden ayudarnos a dar el siguiente salto adelante. Se puede aprender mucho de cada una de las teorías organizativas descritas a continuación, incluidas sus deficiencias, y de cómo las DAO pueden incorporar la sabiduría de los desarrollos pasados en una nueva teoría de las organizaciones verdaderamente descentralizada.
Aunque el origen de las organizaciones se remonta a la historia de los reinos, los regímenes y, posteriormente, los gobiernos, el diseño de organizaciones para el trabajo es relativamente nuevo. Por supuesto, incluso las civilizaciones antiguas tenían formas de organizar proyectos de trabajo, pero estas estructuras eran bastante simples. Si un trabajador no era un esclavo obligado a trabajar por un amo cruel, tenía suerte de que le pagaran una mísera cantidad por su trabajo. Eran sobre todo los que no tenían riqueza ni recursos propios, como tierras de cultivo, los que tenían que trabajar para otros. Las organizaciones modernas tienen un sistema de poder, incentivos y comunicación mucho más complejo que las organizaciones que construyeron las Pirámides de Giza o la Gran Muralla China.
Escultura de trabajadores del ferrocarril. (Foto de Mike vía Pexels)
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Pensar mejor las organizaciones: La teoría de la gestión científica
La última evolución de las organizaciones modernas comenzó en 1911 con el libro de Fredrick Taylor Los principios de la gestión científica. Taylor sostenía que debían llevarse a cabo cuatro actividades para que las organizaciones funcionaran de forma más eficiente y eficaz:
Las organizaciones extraen y documentan todos los datos sobre cómo se realiza cada tarea en la organización a partir de los trabajadores individuales que mejor conocen cada tarea.
Una vez documentados los datos, las organizaciones diseñan procesos más eficientes, que deben aplicarse en colaboración con los trabajadores (es decir, no sólo ordenados por decreto de la dirección).
La organización pone en marcha un proceso de "selección científica y desarrollo progresivo" para sus trabajadores.
El trabajo debe repartirse a partes iguales entre la dirección y las personas que realizan las tareas específicas para producir bienes y servicios.
Esto se conoció como la teoría organizativa de la "gestión científica" que dio lugar a la cadena de montaje y a una nueva línea de base para las organizaciones modernas. No hay duda de que desarrollar una mejor comprensión de los procesos específicos que sólo existen en la cabeza de los trabajadores y documentarlos con un enfoque científico es beneficioso (número uno anterior). La mayoría de los problemas han surgido en las actividades #2 a #4. #La nº 3 nunca se ha hecho realmente bien en las organizaciones modernas y es la fuente de muchos problemas, pero las nº 2 y 4 son las que más nos preocupan a la hora de intentar crear mejores organizaciones.
Líneas de montaje de fabricantes hacia 1940 (Foto de Birmingham Museums Trust vía Unsplash)
En general, la dirección no suele incluir a los trabajadores de primera línea en el desarrollo y la aplicación de nuevos procesos, normas, etc. Se les suele dictar y se espera que cumplan. Se les suele dictar y se espera que cumplan. Incluso en la época de Taylor, éste reconocía la inmensa dificultad de conseguir el nº 4, lo que sigue siendo un problema hoy en día, ya que la mayoría de los directivos de las organizaciones empujan el grueso del trabajo y la resolución de problemas reales a los niveles inferiores. Los directivos, especialmente en las grandes organizaciones, tienden a dedicar su tiempo a reuniones (a menudo innecesarias) y papeleo, y a tomar decisiones con un mínimo de datos en tiempo real y poca o ninguna participación de los trabajadores de primera línea. Taylor pensaba que los directivos debían participar más activamente en la producción de trabajo hace más de 100 años y sigue siendo un problema hoy en día.
Las DAO tienen la capacidad innata de resolver ambos problemas, ya que los miembros de la DAO crean colectivamente nuevas reglas y procesos sobre la marcha. No existe una línea divisoria entre "gestión" y "mano de obra" cuando se trata de colaboradores individuales, lo que permite una aplicación más fluida y sostenible de los cambios organizativos. En segundo lugar, dado que un colaborador individual también puede participar en la gestión, o gobernanza, de la DAO, el trabajo se divide intrínsecamente a partes iguales entre trabajadores y gestores. En este sentido, una DAO puede realmente tener la capacidad de aplicar plenamente el modelo de gestión científica tal y como Taylor lo había imaginado.
Perfeccionamiento de las organizaciones: Mejora de la división del trabajo y cálculo del ámbito de control
Un par de décadas más tarde, Luther Gulick (1937) amplió los principios de la gestión científica, concretamente en relación con la división del trabajo. Aunque los beneficios de la división del trabajo ya habían sido establecidos por el economista Adam Smith, Gulick argumentó que la forma de dividir las tareas laborales tiene un gran impacto en los resultados.
Postuló que 1,000 trabajadores que fabrican zapatos, cada uno realizando cada paso desde cortar el cuero hasta ensamblar las piezas del zapato, podrían fabricar 500 pares al día. Sin embargo, si se asigna a esos mismos 1,000 trabajadores sólo las tareas que mejor se les dan en el proceso de fabricación de zapatos, pueden trabajar de forma integrada para crear 1,000 pares al día. Esto se debe a que se eliminan las ineficiencias que se producen cuando alguien es malo en una determinada tarea de fabricación de zapatos, lo que ralentiza la producción global (multiplicada por todos los demás trabajadores que son malos en otras tareas del proceso).
Otra adición a la teoría organizativa introducida por Gulick fue la del "alcance del control", la idea de que las organizaciones deben diseñarse de forma que los supervisores no tengan que tener demasiados subordinados. Cada organización es diferente y también depende del tipo de trabajo que se realice, pero la mayoría de las organizaciones luchan por encontrar el equilibrio: ¿cuánto control puede tener un directivo sobre la calidad si supervisa a 20 personas? Si se reduce el número de personas que un directivo supervisa, se necesitarán más directivos, lo que puede suponer una merma de recursos y podría resultar más costoso de lo que vale.
Un directivo organizando tareas y proyectos. (Foto de Jo Szczepanska vía Unsplash)
La forma en que se contrata actualmente en las organizaciones agrava ambos problemas: los jefes de proyecto hacen conjeturas sobre quién será el mejor para un determinado puesto en su equipo o, lo que es peor, recursos humanos elige por ellos. La amplitud del control se resuelve en gran medida mediante ensayo y error, si es que se resuelve. Las DAO también pueden resolver estos problemas. Los miembros de una DAO eligen las tareas que van a realizar y la calidad de su trabajo es verificada por varios miembros, no sólo por un gestor. Esto elimina la necesidad de preocuparse por el ámbito de control de un gerente, ya que no hay gerentes para personas específicas. Además, las DAO realizan su trabajo a través de tareas y proyectos individuales en lugar de a través de puestos de trabajo. Esto hace que sea mucho menos probable que alguien que no es bueno en una tarea en particular continúe haciéndola durante mucho tiempo, incluso si elige la tarea equivocada para empezar.
Liderazgo transformacional: Otro enfoque descendente
Avanzando un poco en el tiempo hasta principios de los años setenta, vemos surgir el concepto de "liderazgo transformacional" como teoría organizativa. En este caso, la atención se desplazó de cómo los líderes pueden motivar e inspirar a todos los trabajadores de una organización para que se identifiquen personalmente con su trabajo y con una misión de la organización para impulsar el éxito. Aunque la idea es desarrollar muchos líderes de este tipo en una misma organización, los ejemplos que se dan en la bibliografía suelen girar en torno a un único individuo carismático que, por sí solo, cambia el rumbo de una organización.
Los problemas de este enfoque son probablemente obvios: no sólo depende de un conjunto único de habilidades de liderazgo que son muy difíciles de entrenar, sino que también es un retorno al enfoque disfuncional de arriba abajo. Cuando se da el improbable caso de que Lee Iacoca venga a enderezar el rumbo de una empresa automovilística en quiebra o de que Steve Jobs regrese y enderece el rumbo de una empresa tecnológica errante, funciona muy bien. De lo contrario, la organización media va a tener problemas para encontrar este tipo de líderes o para tratar de desarrollarlos internamente.
El "líder transformacional" por excelencia dirigiéndose a los empleados desde un escenario (Foto de William Moreland en Unsplash).
Las DAO no dependen de líderes transformadores. De hecho, no tienen líderes organizativos en absoluto. En su lugar, utilizan tokens criptográficos para administrar los derechos de voto. A partir de cierto umbral de tokens, que para algunas DAO es un único token, un miembro determinado puede participar en la toma de decisiones sobre la gobernanza. Puede ser cualquier miembro de la DAO, no sólo un conjunto arbitrario de líderes. El liderazgo en las DAO se produce en forma de grupo y este grupo tiene barreras de entrada mucho más bajas que una organización tradicional.
Llegando al quid de la cuestión: cultura organizativa y transparencia
Cuando quedó claro que la gestión científica, la gestión cuidadosa de la división del trabajo y la confianza en los líderes transformacionales no solucionaban las ineficiencias de las organizaciones, la atención se centró en el análisis de la cultura. Investigadores como Steven Ott sugirieron que el mero conocimiento de los procesos y normas organizativos no bastaba para entender cómo funcionaban. Eran las normas no escritas, las costumbres y las prácticas informales las que debían observarse y tenerse en cuenta al intentar descifrar el código organizativo. Sugiere que el "cambio radical" de una organización sólo es posible si se pueden descubrir sus prácticas culturales y sacarlas a la luz para poder abordarlas. Un ejemplo serían las reuniones después del trabajo en un restaurante local, donde a veces se toman decisiones pero sólo entre los asistentes a estas reuniones informales.
Incluso cuando se detectan problemas con la cultura organizativa, se sigue luchando por cambiarlos. Algunas de las mayores empresas tecnológicas, como Google y Facebook, son conscientes de su falta de diversidad desde hace varios años y apenas han avanzado en el cambio de sus culturas blancas dominantes. A pesar de los esfuerzos de Walmart por convencernos a través de anuncios de televisión de lo mucho que valora a sus trabajadores, la cultura corporativa de Walmart de tratar a los empleados como un lastre está, obviamente, aquí para quedarse.
Un lugar de trabajo moderno y tradicional. (Foto de Proxyclick Visitor Management System en Unsplash)
El problema es la transparencia. Incluso la organización moderna más altruista tiene mucho que hacer a puerta cerrada. Cuando se trata de DAOs, sin embargo, la transparencia radical viene con el territorio. Todos los miembros de una DAO pueden participar en casi cualquier conversación, decisión o proceso que deseen, siempre que hayan alcanzado el umbral de propiedad de tokens. Por supuesto, la mayoría no podría formar parte de todo lo que ocurre en una DAO, pero no es necesario, ya que todas las transacciones y decisiones se registran en la cadena de bloques de la DAO.
La jerarquía aplanada: un primer intento de descentralización
En los últimos 15-20 años, una serie de organizaciones, como IDEO, afirman tener "jerarquías aplanadas" que tienen menos de un enfoque de arriba hacia abajo, descentralizando los procesos y la toma de decisiones. Al menos en teoría. Julie Wulf, de Harvard, descubrió que, aunque este tipo de organizaciones afirman que dan más poder de decisión a los niveles inferiores que una organización tradicional, sus prácticas reales reflejan lo contrario. En estas organizaciones, líderes como los directores generales tenían más subordinados directos de lo habitual y menos indirectos (el proceso de "aplanamiento" descrito en el escrito de Wulf). Por ello, los altos cargos estaban más cerca de la toma de decisiones en toda la organización y, por tanto, intervenían en decisiones que normalmente tomaría alguien de menor jerarquía (y sin ninguna participación de la alta dirección). En IDEO, los equipos de diseño de productos eran supuestamente autónomos, pero los altos directivos se inmiscuían para dictar cómo se empleaba el tiempo en el proyecto del carrito de la compra.
Volviendo a la cultura organizativa, ¿pensaban realmente estas organizaciones con jerarquías supuestamente aplanadas que cambiar el organigrama impediría que los que tienen más influencia política tuvieran más peso que los demás? Fue un experimento valioso, pero si las herramientas para gestionar la organización y los métodos de comunicación siguen siendo los mismos, prevalecerá el culto a la personalidad.
Una jerarquía simple y plana.
Las DAO son capaces de minimizar la influencia de los individuos a través de una toma de decisiones (verdaderamente) descentralizada, como se ha descrito anteriormente, donde la mayoría de la comunidad es capaz de votar en la mayoría de las decisiones fundamentales. El voto de todos cuenta por igual. Una jerarquía aplanada todavía tiene líderes como directores generales y gerentes de división. Las DAO no requieren roles de liderazgo permanentes formales, lo que les permite distribuir el poder de manera más uniforme entre sus miembros en un grado que una jerarquía aplanada en una organización tradicional no sería capaz de hacer.
Conclusión: las DAOa son la próxima evolución de las organizaciones
El pasado reciente de las organizaciones, empezando por la gestión científica y pasando por las jerarquías aplanadas, incluía ideas importantes que buscaban ayudar a las organizaciones a ser más eficientes, más eficaces e incluso más humanas. Las DAO señalan el comienzo de la próxima evolución, que permitirá a los seres humanos colaborar de forma eficiente, equitativa y quizá más eficaz que nunca. Aunque en la actualidad se limitan a un pequeño número de aplicaciones, su potencial es enorme, especialmente en una época en la que millones de trabajadores y empresas acaban de darse cuenta de que su trabajo puede realizarse a distancia.
Como ocurre con cualquier innovación, no faltan retos que superar con las DAO. Uno de ellos es la práctica común de utilizar tokens de gobernanza para votar, que puede dar lugar a desigualdades cuando las "ballenas" dominan la propiedad de tokens e influyen en gran medida en la votación. Otra es la curva de aprendizaje con las herramientas que se utilizan para las DAO, como Discord y Collab.Land. Las DAO tienen que dedicar una cantidad considerable de tiempo a familiarizar a los nuevos usuarios con estas herramientas de uso común, por no hablar de la barrera de la alfabetización digital que crean para muchos de los que podrían participar en las DAO (causando otro problema de equidad).
A pesar de estos problemas, las DAO dan un gran paso hacia la eliminación de la política, la concentración de poder, las culturas excluyentes y otras ineficiencias de las organizaciones, utilizando la tecnología para ayudarnos a todos a ser mejores en nuestro trabajo.
Una versión de este artículo fue publicada originalmente por Bankless Publishing el 21 de enero de 2022
Biografía del autor
Zero Mass es un escritor que explora el espacio único de DAOs y cripto. Su seudónimo está diseñado a propósito para poner a prueba el concepto "trustless".
Biografía del editor
Hiro Kennelly es escritor, editor y coordinador de BanklessDAO, asociado de Bankless Consulting y DAOpunk.
BanklessDAO es un motor educativo y mediático dedicado a ayudar a las personas a alcanzar la independencia financiera.
Este post no contiene consejos financieros, sólo información educativa. Al leer este artículo, usted acepta y afirma lo anterior, así como que no está siendo solicitado para tomar una decisión financiera, y que de ninguna manera está recibiendo ninguna proyección fiduciaria, promesa o inferencia tácita de su capacidad para lograr ganancias financieras.
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